这就好比“救援投手”的工作。救援投手总是在与对手差一两分的关键时刻出场，或许他们投球的次数不多，却时刻为应对可能发生的状况做好准备。此外，不论场上形势多么恶劣，他们都应该力挽狂澜。救援投手是一个很吃亏的角色，一旦失败，就会被严厉问责。
优秀的领导者与救援投手一样，两者有如下共通点。
不是主角（不会被当作英雄采访）。在各种各样的场景中出场（跟进情况各异的下属）。换言之，领导者不是靠“背影”带领下属，以个人魅力领导团队的“王牌投手”，而是辅助下属，为下属提供服务的“救援投手”。只要这么做，领导者就不会遇到用自身“背影”带领下属带来的瓶颈。最重要的是，下属会产生“必须自己干”的意识。服务型领导者认为下属才是主角，因此下属通常能意识到“工作不是别人的事，而是自己的事”，自然快速成长，也更快做出成果。
02
把下属当作伙伴 VS 把下属当作客户
企业里有销售部也有制造部，这理所当然，两者并非上下级关系，而是常说的平级关系。上司和下属也一样，彼此只是分工不同，即常说的合作伙伴关系。然而，善于培养下属的领导者不只将下属当作伙伴，还把他们当作“客户”。一般我们面对客户，首先思考的是“怎么才能让对方满意”“怎么才能提高业绩”，时刻把客户放在第一位，以客户为中心思考自己能做些什么。换言之，善于培养下属的领导者时刻以下属为本，构筑与下属的关系。他们具体关注下面三点。
（1）思索怎么让下属立功。我正在从事企业咨询工作，为企业举办学习班，和客户一起工作，但我从不认为“客户企业销售额提升、离职率降低是我的功劳”。
然而，有的人一旦成为团队领导，只要下属略有成长，就到处吹嘘：“那家伙是我培养起来的。”这样的领导者无法赢得他人的信任，因为在谈到下属时，他们总是说“我怎样怎样”，把自己放在第一位。
你见过教练在团队夺冠或获得表彰时说“这次取得冠军多亏了我的指导”吗？如果教练如此大言不惭，大概次日起就不会有任何队员愿意再追随他了。
的确，一个人在成为领导者之后，与做普通成员时相比，“被夸赞的机会”将变少，这是无可奈何的事。假如领导者希望得到夸赞，不妨“自己夸赞自己”“买点好吃的奖励一下自己”，或“去温泉之类的地方来一场小小的旅行”。其实，令人意外的是，自己夸赞自己十分重要。但凡是人，都希望得到认可，都有被认可的需求，领导者应养成定期表扬或犒劳自己的习惯。
（2）真心为下属着想。有的领导者常把“批评下属是为了他好”挂在嘴边，却没有推动对方改进的具体措施，只是不停否定下属。例如，我曾经见过这种过分的领导者：下属提交资料后，领导者说“这个地方要改一改”，于是下属回去修改，下属再次提交时又被命令修改其他地方，结果这样来来回回改了5次。更过分的是，该领导者还在喝酒时得意洋洋地说：“今天我把他的东西驳回了好几次。”这是很有代表性的“以我为尊”的事例。这种把斥责下属当作给自己解压的方式的上司，正是人们常说的“滥用权力的上司”。如果你不想变成这种领导者，那么在与下属交互之前就请扪心自问：“我真的是为了下属着想吗？”
（3）耐心守护下属，直至对方做出成绩。假如你负责的客户一直做不出成绩，你大概不会对它发火：“赶紧拿出成绩来！”因为你也需要承担一定的责任，而且行动转化为结果是需要时间的，虽然暂时没有结果，但可能离结果只有一步之遥。可以说，在领导团队上，也是同样的道理。换句话说，耐心等待也是领导者的工作。与其因为没有结果而坐立不安，不如仔细观察下属的行动过程，这样一来，或许你能给下属提供一些支持，帮助他们做出结果。那么相应地，当下属做出成绩时，你将感受到比做普通成员高出数倍的喜悦。
03
用理论武装自己， 以免败给下属 VS 假装不懂， 向下属求教
在某部门担任领导职务的A在做普通成员时就非常优秀，属于那种用自身做出表率的人。此外， A认为“领导者必须在方方面面比下属更优秀”。他认为下属懂的东西，领导者也必须懂。有一次，职员B从另一家公司转入A所在的企业，被安排在A的团队中。B擅长设计，而A认为自己必须在设计方面比B强，因此，尽管他不懂设计，但拼命学习设计知识，用理论武装自己，试图胜过B。
然而，临阵磨枪得来的知识，不论在理论上还是在技能上都无法与B匹敌。A意识到无论怎么用知识理论武装自己都无法胜过B，于是为了保住自己的地位，他对B提出的意见不问青红皂白一概驳斥。结果B没办法发挥出自己的实力，只好离职，转投其他公司。你或许会想：“真有这种事吗？”在企业为了注入新鲜“血液”从外部引进人才时，新引进的人才常遭到现有成员的排斥与孤立，类似的事例屡见不鲜。这种认为“自己必须全知全能”的领导者会成为团队力量的“天花板”，使团队的力量无法超越领导者自身的水平。
上司和下属的职责本来就不同，许多在做普通成员时表现优秀的上司有争强好胜的特点。同时，从某种意义上来说，其中的不少人也有强烈的责任感。正因为如此，他们认为自己必须在方方面面超越下属，成为全知全能型人才。然而，现实中常常出现比上司更优秀的下属。有时还会出现这种情况：上司的综合实力或许强于下属，但在某个领域不及下属。善于培养下属的领导者知道自己并不完美。因此他们认为，与其事事抢在前头，带领下属，还不如将下属放在前面，自己待在后方，等有情况时立刻跟进。这样的领导者遇到比自己优秀的下属，不但不会与对方一争长短，还会主动向对方讨教。甚至，有的领导者明明懂得，却在下属建议“还有这种产品”时佯装不懂：“我以前都不知道，谢谢你告诉我！”
换言之，他会成全优秀的下属，让下属感到面上有光。假如他回复“这种产品我早就知道”，下属心里必然不快，以后也不会再主动提建议，尤其是一些敏感的下属，或许之后再也不会提任何意见。当下属提出反对意见时，这种领导者通常会表示欢迎。因为他认为，“各人所处的立场不同，对事物的看法自然不同”。他明白，反对意见对于提意见者来说一定是正确的，换言之，人人都认为 “自己的意见是正确的”。
说句题外话，现在我们正处于从大批量生产向多品类、少量化生产转型的时代。所有人听同一首歌，看同一部电视剧，看相同节目长大的时代已经过去了。就像亚马逊的长尾效应一样，在当今这个时代，每个人接触的东西不同，在不同的环境中长大。同时，来日本工作的外国人也越来越多，别说价值观，就连语言和文化也出现越来越多的不同。在这个多元化变为必然趋势的时代，领导者需要充分利用这些多样性。从这个意义上来说，领导者应积极创造“向下属学习”的机会。今后的领导者应当做一个“认可他人，虚心学习”的人。
04
企图改变下属的意识 VS 改变下属的行为习惯
下面是发生在某销售分店的事。这家分店虽然完成了销售目标，但在开发新客户上略显不足。分店长想：“如果不在开发新客户上多下功夫，下一年度就会干得十分费力。”于是，他将课长们叫来，告诉他们让各自的下属全力开发新客户。A课长立刻对下属进行意识改造。他不停向下属强调：“今后必须开发新客户，否则我们无法生存。” 下属听了答道“明白了，今后我会努力开发新客户”，然而迟迟没有行动。A课长想，只要反复叮嘱，下属一定会改变。
于是，他一有机会就强调 “必须开发新客户”，希望下属将这句话刻在脑子里。然而，三个月过去了，下属还是老样子，只去拜访有业绩的老客户，结果在10人的团队中，平均下来，每个人只开发了两个新客户。终于，在一次会议上，A课长忍不住发了脾气，骂了下属。从那时起，团队成员的心离A课长越来越远，A课长变成了“孤家寡人”，更别提开发新客户了。
另一边，B课长首先思考的是如何改变下属的行为。虽说需要行动，但猛然间让下属每天打20个电话邀约客户，他们必将受挫。于是，B课长让下属利用每天晨会结束到出外勤之间的这段时间，每个人打三个电话邀约客户。这种工作对下属来说并不算难以负荷，因此他们都能坚持。就这样，坚持了三个月，最后在10个人的团队中，平均每个人开发了五个新客户。要想做出结果，重点在于展开具体行动。像A课长般一味强调“改变意识”，下属是不会改变的。因为他们并不知道应该具体从哪里入手。
所以，花一些心思让行动变得不太困难，使人可以坚持下去，这一点也十分重要。比如，“制定平时的例行动作”十分重要。像刚才的例子，正因为晨会后大家一起做例行动作，才能坚持下去。在开始做某事之时，制定一些类似的例行动作，换个说法，规定一些“仪式”，下属自然会产生 “好！干起来”的感觉。譬如，我在写东西之前，会先给自己冲一杯咖啡，意在告诉自己：“冲完咖啡就到写作时间了”，精神自然开始集中在写作上。
另一个重要的窍门是“只做一点就停下”。在领导者看来，下属不应该只做三件事，而应该做10件、20件事。但是如果一开始就追求数量，下属很难持续下去，这叫作“稳态反应”（稳定性）。生物具备自我恢复原状的机能。当生物的体温或血糖出现异常时，这种机能就会发挥作用。同样的道理，一上来就让人长时间从事全新的活动，人体很快就会回到原来的状态。
所以，吃饭不要吃得太饱，要让肚子保持八分饱的状态，这是保持健康的秘诀。要让行动坚持下去，重点在于“消除零行动的日子”。就这个例子而言，如果下属早上工作太忙，挤不出时间打电话，那么可以规定“傍晚必须打一个电话或发一封邮件”作为弥补。能干的领导者在改变下属的意识之前，会先推动下属迈出第一步，再开动脑筋，设法使下属将行为坚持下去。
作者简介：吉田幸弘——refresh communications公司代表、日本顶级沟通培训师。1970年生于日本东京。大学毕业后曾就职于某大型旅游代理公司，后在学校、外企、广告代理公司担任管理人员。他采用独特培训方法，为经营者和中层管理人员提供人才培养、销售额提升等方面的咨询服务。
文/吉田幸弘
编辑/莘然
本文刊载于《中外企业文化》2024年3期返回搜狐，查看更多